管理職が育たない原因と育成の仕組みの作り方

執筆：株式会社リンクアンドプラクシス代表取締役荒井紀洋（仕組み経営コーチ）

この記事の要点

現場の仕事ができることと、人をまとめることは、まったく別の能力です。
仕組み経営では、人材育成を4つのカリキュラムに分けて設計します。
管理職には、将来を描く「リーダーシップ」と、仕組みを整える「マネジメント」の両方が必要です。

人材育成の4つのカリキュラムの図。コア（会社の歴史・理念・ルール）、横断的（社会人としての基礎力）、職務別（仕事ごとの能力）、管理職向け（リーダーシップとマネジメント）。

現場で優秀だった人を主任や課長に引き上げたら、部下との関係に悩み、本人も疲れ切ってしまった。管理職を任せられる人材がいないため、結局は社長が現場の細かい判断まで抱えている。こうした悩みは、業種を問わず多くの会社に共通しています。

現場の仕事ができることと、人をまとめることは、まったく別の能力です。にもかかわらず、多くの会社では管理職になってから何の教育も受けないまま、手探りで役割をこなしています。

人材育成は4つのカリキュラムで考える

仕組み経営では、人材育成を次の4つに分けて設計します。

コアカリキュラム：会社の歴史、理念、価値観、社内ルールなど、全員が知るべきこと
横断的カリキュラム：主体性、計画力、傾聴力など、社会人としての基礎力
職務別カリキュラム：それぞれの職務で必要な仕事と能力
管理職向けカリキュラム：リーダーシップとマネジメントの力

職務別では、「仕事」と「その仕事に必要な能力」を表にし、メンバー一人ひとりの到達度を「補助ができる」「指導を受けながらできる」「一人でできる」「指導できる」の4段階で見える化します。誰に何を教えればよいかが一目で分かるようになります。

管理職には2種類の力が必要

管理職に必要な力は、大きく二つに分けられます。将来を描いて人を動かす「リーダーシップ」と、仕組みを整えて着実に成果を出す「マネジメント」です。この二つを自己評価すると、その人がどちらに強く、何を伸ばすべきかが見えてきます。

さらに、社長や上級管理職が自分の経験から学んだ教訓を「自社らしい管理職のスタイル」として文書にし、勉強会や面談で伝えていく方法も有効です。

育成の予算を、新人から管理職へ

定着の仕組みが整い、早期離職が減ってくると、新人教育にかけていた時間とお金に余裕が生まれます。その余裕を管理職の育成に回せるようになると、会社は次の段階へ進みます。これまでお手伝いしてきた中でも、こうした流れで事業の拡大につながった例がいくつかあります。

私自身も「管理者教育」や「チーム力を上げる」といった研修を担当してきました。管理職が育つと、社長は本来の仕事に戻れます。

弊社では、管理職が育たず社長が現場を抱え続けているという不満をお持ちの経営者に、管理職向けの育成計画づくりと研修を提供し、その不満を取り除くお手伝いをしています。

次の行動：次の管理職候補を一人思い浮かべ、その人に今いちばん足りない力を一つ書き出してみてください。

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よくある質問

Q. 管理職の育成は何から始めればいいですか？

A. リーダーシップとマネジメントの力を自己評価し、その人がどちらに強く、何を伸ばすべきかを確認するところから始めます。

Q. 育成にかけるお金と時間が足りません。

A. 定着の仕組みが整い早期離職が減ると、新人教育にかけていた時間とお金に余裕が生まれます。その余裕を管理職の育成に回すことができます。

この記事を書いた人

荒井紀洋（株式会社リンクアンドプラクシス代表取締役）

仕組み経営コーチ、社会保険労務士、採用定着士、経営心理士、医療労務コンサルタント、承認ファシリテーター。医療機関で約12年、人事・労務や事務長・事務局長として組織運営に携わり、150名以上の医療・介護職の採用に関わってきました。現在は医療・福祉と地域ビジネスの経営者を対象に、ビジョンから組織をつくる仕組み化を支援しています。